U poslovnom okruženju u kojem se rezultati često uzimaju kao jedini pokazatelj vrijednosti, razgovor sa Erminom Valjevčićem otvara nešto kompleksnije pitanje: zašto upravo oni koji su najkompetentniji često ne naprave iskorak ka liderstvu.
Govoreći iz vlastitog iskustva, Valjevčić odmah postavlja jasan okvir:
„Za savremeno poslovno okruženje, stručnost je očekivani minimum, ali sposobnost da jasno artikulišemo vlastitu vrijednost postaje ključna diferencijacija.“
Upravo tu, objašnjava, dolazi do ključne prekretnice u karijeri. Prelazak iz ekspertske u lidersku ulogu ne dešava se automatski, niti je rezultat samog znanja. „Tokom karijere, prelazak iz ekspertske u lidersku ulogu zahtijeva ne samo znanje, već i sposobnost da to znanje pretvorimo u uticaj i rezultat“, ističe, dodajući da razumijevanje vlastitih snaga i njihova jasna komunikacija direktno utiču na povjerenje timova i kvalitet donošenja odluka.
Ovaj jaz između znanja i uticaja često ostaje neprepoznat i na organizacijskom nivou. Iako se razvoj zaposlenih sve češće formalizuje kroz evaluacije i radionice, Valjevčić upozorava da tu proces ne smije stati. „Ključno je da evaluacija ne ostane na nivou refleksije. Timovi i organizacije trebaju povezati rezultate sa konkretnim akcijama, definirati individualne razvojne planove, postaviti mjerljive ciljeve i osigurati kontinuiran feedback.“
U praksi, dodaje, razvoj nije linearan niti jedinstven proces. U Coca-Cola HBC taj razvoj dolazi kroz kombinaciju projekata, mentorstva i edukacija, ali i jednog ključnog elementa: „preuzimanja odgovornosti, što omogućava praktičnu primjenu naučenog.“
Jedan od najzanimljivijih trenutaka razgovora dolazi kada se dotaknemo teme stagnacije, koja se, kako kaže, rijetko prepoznaje na vrijeme. „Stagnacija često dolazi prerušena u stabilnost ili sigurnost i zato je često prepreka.“
Za njega su signali vrlo konkretni: oslanjanje na provjerene metode, izbjegavanje izlaska iz zone komfora ili odgađanje delegiranja. „Ono što radim, i što kao mentor preporučujem, jeste da svjesno tražim nove izazove, feedback i prilike za učenje.“ Upravo ta svjesna promjena perspektive, uz rad s ljudima, postaje ključ za izlazak iz faze koja mnogima ostaje nevidljiva.
Na kraju, razgovor se prirodno vraća na širu sliku: kako organizacije sistemski razvijaju lidere. Valjevčić ne ostavlja prostor za pojednostavljene odgovore: „Razvoj lidera je kontinuiran proces. Zahtijeva strategiju i posvećenost cijele organizacije kreiranju kulture u kojoj se liderstvo ohrabruje i podržava.“
Njegov lični put, od analitičara do CFO-a, potvrđuje da takav sistem nije teorijski koncept, već praksa koja daje rezultate. „Ključnu ulogu imaju projekti, mentorstvo i spremnost za preuzimanje odgovornosti“, naglašava, dodajući da se fokus ne stavlja samo na stručne kompetencije, već i na samosvijest, strateško razmišljanje i međuljudske vještine.
U konačnici, ova kombinacija jasno pokazuje zašto neki profesionalci ostaju u zoni stručnosti, dok drugi uspijevaju napraviti iskorak ka liderstvu. Razlika, kako Valjevčić implicira kroz cijeli razgovor, nije u količini znanja, već u načinu na koji se ono koristi, komunicira i pretvara u uticaj.
